Lijenost je grijeh! Mnoga su pitanja vezana uz lijenost. Kako se odnositi kada u radnom okruženju imamo posla s lijenim čovjekom i što tada činiti? Čini li lijenost, bilo naša, bilo tuđa, štetu drugima?
U Mudrim izrekama ovaj problem opisan je kao nevoljnost za rad; međutim, kako god ga opisali, lijenost je u američkoj industriji nesumnjivo u porastu. Prosječni američki radnik proizvodi 30% manje nego njegov azijski kolega. Nasreću, bili smo u mogućnosti popraviti nešto od neučinkovitosti poboljšanom tehnologijom (računala i računalna tehnologija u uredskoj sredini).
Zapravo, rečeno je da kad bi moderni američki radnici imali isti alat za rad koji su u pedesetima koristili njihovi očevi, trebali bi raditi 90 sati tjedno (za iste plaće) kako bi njihovi poslodavci ostvarili dobit i nastavili im isplaćivati plaće.
Očito smo pomoću napredne tehnologije olakšali teret rada, ali mlađim generacijama nismo uspjeli usaditi zdravu radnu etiku. Ili možda problem leži u činjenici da je toliko mnogo ljudi prihvatilo poslove koje ne vole i zato stalno nastoje pobjeći.
Kršćanska radna etika
Nesreća je da mnogi poslodavci danas nasljeđuju potomstvo roditelja koji nisu uspjeli usaditi svojoj djeci kršćansku etiku koja se razvija na tri osnovna načela: poštovanje autoriteta (Rim 13,1); raditi što se najbolje može (Izr 22,29) i ulaganje energije u rad drugih (1 Pt 4,10). Kao rezultat toga, današnji poslovni ljudi često se moraju boriti kako bi vodili poslove sa zaposlenicima koji pokazuju malo poštovanja ili odanosti svojim poslodavcima.
Kakvo god je porijeklo, trend lijenosti u našem društvu dodatno potiče potrebu da se zaposlenici stave na prave položaje kako bi se uspostavila pravila koja će povećati učinkovitost. Potom se trebaju disciplinirati oni koji ne obavljaju posao svim svojim sposobnostima i mogućnostima.
Rješavanje problema
General George Patton imao je problem s lijenim radnicima koji su pakirali padobrane tijekom europskog pohoda u Drugome svjetskom ratu. Nekoliko pilota je poginulo kada se njihovi padobrani nisu otvorili zbog nemarnog pakiranja. Inspekcija je pokazala da ih je čak 30% bilo nepropisno zapakirano. General Patton je u svome jedinstvenom stilu brzo riješio problem. Odjurio je u središnju bazu za pakiranje padobrana i naredio svim radnicima koji su pakirali da uzmu zadnji padobran koji su pakirali i pođu za njim. Zatim ih je ukrcao u avion C-46 koji ih je čekao i natjerao ih da skoče iznad područja za vježbanje noseći padobrane koje su maloprije spakirali. Nastavio je tu praksu i do kraja rata, i nikad više nije imao problema s lijenim radnicima koji pakiraju padobrane. Nijedan napor nije prevelik kako bismo motivirali i preusmjerili lijene djelatnike. Ako promjene nema ni nakon što ste uložili razuman napor, jedino bi rješenje moglo biti da uklonite problematičnoga zaposlenika s radnog mjesta.
Rolland je vodio lanac restorana s hamburgerima, u kojima je zapošljavao nekoliko desetina tinejdžera. Također je imao mlade rukovoditelje smjena koji su, manje-više, bili stalni zaposlenici. Izgledalo mu je da je lijenost pravilo kod tinejdžera koji rade za njega. Problem nije bio u tome što oni nisu mogli obavljati posao. Kad je on bio u blizini, radili su vrijedno i kvalitetno, ali čim je otišao, kvaliteta je opala, a broj prigovora se povećao. Također se trebao nositi sa stalnim promjenama zaposlenika. Tinejdžeri su znali da ako ih on otpusti, mogu ići raditi za njegova konkurenta u ulici zato što je postojala stalna potreba za osobljem.
Prema savjetu prijatelja koji je pohađao jedan od naših poslovnih seminara, Rolland je jednoga dana nazvao naš ured. Duboko frustriran, ozbiljno je razmišljao da proda restoran i uđe u drugi posao. Rekao je da je uvjeren kako je njegov problem samo jedan od mnogih s neobuzdanom generacijom mladih, i kršćana i nekršćana. Rekao je: „Vidim malo razlike u osnovnoj radnoj etici vjernika i nevjernika“.
Prestižne plaće
„Mislite li da je to problem sa svim tinejdžerima?“
„Ne, očito ne“, odgovorio je. „Ali tinejdžeri s dobrim radnim navikama mogu naći bolje, više plaćene poslove, i zato se rijetko prijavljuju za posao kod nas.“
„Zašto mislite da oni traže druge poslove?“ upitao sam ga.
„Pretpostavljam da je to zato što su bolje plaćeni i zato što ih se doživljava uglednima.“
„Tada ćete samo morati podići stupanj poželjnosti Vašega posla“, prokomentirao sam.
„Ne znam kako to učiniti“, odgovorio je Rolland s razdraženošću u glasu.
„Mi prodajemo hamburgere. Ne gradimo rakete.“
„Pa, onda pretpostavljam da vjerojatno nećete moći privući nekog znanstvenika za rakete“, našalio sam se, „ali ako nikad nećete trebati znanstvenika za rakete, tada to vjerojatno neće biti veliki gubitak. Zašto ne počnete tako što ćete ponuditi plaće koje će konkurirati takozvanim prestižnim poslovima?“
„Ali to bi značilo da bih ja plaćao više nego bilo koji restoran brze hrane u gradu. Ne znam mogu li si to priuštiti.“
„Gubi li Vaš posao novac upravo sada?“
„Ne, zapravo ide nam prilično dobro, unatoč učestalim zamjenama osoblja.“
„Pa zašto onda ne pokušate? Možda se dodatni trošak plaća više puta nadoknadi rjeđom smjenom zaposlenika.“
Rolland je prihvatio savjet i povisio početne plaće za gotovo 40%. Potom je podigao plaće ljudima s iskustvom za još 20%. Također je ustanovio stipendije; njima je nagrađivao studente s 1000 dolara za svaku dodatnu godinu koju su odradili nakon prve godine.
Kao rezultat tih promjena, studenti su nahrupili u njegove restorane, a njegovi problemi s osobljem zaista su nestali. Također je ustanovio program dijeljenja dobiti, koji se temeljio na rastu svakog restorana i na izostanku pritužbi na uslugu. Ovi poticaji privukli su bolje zaposlenike, koji su marljivo radili i bolje se odnosili prema gostima.
Kratkoročno, Rollandova je dobit opala, ali nakon godinu dana bila je više nego ikad, a sada prelaze nacionalni prosjek zarade za sve slične usluge. Postupak otpuštanja postaje mnogo lakši kada poduzmete korake kako biste, za početak, privukli bolje ljude.
